Unternehmens-Mut wird oft missverstanden. Viele Unternehmen verbinden mit dem Begriff Mut Draufgängertum, schnelle Entscheidungen oder Risiko um des Risikos willen. Das bleibt oberflächlich.
Echter Mut in der Führung bedeutet etwas anderes – etwas deutlich Unbequemeres. Es braucht den Mut, Verantwortung zu tragen, statt sie zu verteilen. Es braucht den Mut, sich selbst zu hinterfragen.
Und es braucht den Mut, auch im Führungsalltag empathisch zu agieren. Denn authentische Führung nimmt die Mitarbeitenden mit. Sie lässt sie wachsen. So entsteht echtes Eigenengagement – und im besten Fall echte Delegation.
Gerade bei der Führung von Führungskräften ist das von entscheidender Bedeutung. Meine feste Erfahrung aus eigener Führungspraxis und der Forschung dazu ist:
Wer will, dass Mitarbeitende mitarbeiten, muss mit ihnen arbeiten!
Die Bereitschaft, Führungskräften auch bei unbequemen Arbeitsaufträgen zu folgen, entsteht aus dem Teilen des Warums – und der daraus entwickelten Vision. Nicht aus der Lautstärke der Stimme.
Unternehmens-Mut beginnt mit Führung von vorne
In meinen Leadership-Keynotes berichte ich authentisch aus eigener Führungserfahrung – vor allem aus Bereichen wie Militär und Polizei, in denen es oft „ums Ganze“ ging.
Zum Beispiel aus meinem Einsatz in Afghanistan: Entscheidungen, den (vermeintlich) sicheren Außenposten zu verlassen, um eine Mission on-the-ground zu erfüllen, hätten potenziell sehr belastende Konsequenzen für alle im Team zeitigen können.
Meine Erfahrung ist: Führung muss den Mut haben, von vorne zu führen. Sie muss dabei selbstkritisch bleiben und Kritik konstruktiv nutzen, ohne die eigene Position aufzugeben. Das erfordert eine selbst-integre Haltung – das ist echter Unternehmens-Mut.
Was Wissenschaft und Praxis gemeinsam belegen
Im unternehmerischen Kontext werden Integrität, Transparenz und der Mut zum Ansprechen unangenehmer Wahrheiten mit Vertrauen, Arbeitsengagement und Leistung erwidert.
Menschen orientieren sich in der Führung nicht nur an formal festgelegten Hierarchien. Sie orientieren sich vor allem an sichtbarer Glaubwürdigkeit, Integrität und echter gelebter Transparenz (vgl. Walumbwa et al., 2008; Simons, 2002; Dirks & Ferrin, 2002; Morrison, 2023).
Denn zur Wahrheit gehört auch: Erst durch die Zuschreibung durch die Mitarbeitenden wird eine Person, der eine Leitungsposition übertragen wurde, überhaupt eine faktisch wirksame Führungskraft.
Authentische Führung und transformationales Führen
Was wir heute als authentische Führung beschreiben, hat starke Überschneidungen mit transformationalem Führen (Banks et al., 2016). Es gilt, eine Führungskultur zu praktizieren, die Wort und Tat in Einklang bringt und eine starke Vision vermittelt!
Das fördert nachweislich Vertrauen, Engagement und Lernverhalten (vgl. Vogelgesang et al., 2013; Palanski et al., 2011). Passiv-vermeidende und defensive Führung wirkt dagegen demotivierend und kann sogar zu gesundheitlichen Problemen führen (vgl. Judge & Piccolo, 2004; Montano et al., 2023).
4 Verhaltensweisen, die Unternehmens-Mut ausmachen
In meinen Keynotes für Führungskräfte beschreibe ich Führungsmut anhand von vier wesentlichen Verhaltensweisen:
- Unangenehme Wahrheiten transparent ansprechen
- Unter Unsicherheit verantwortlich entscheiden
- Kritik nicht defensiv abwehren
- Die eigene Führungsweise regelmäßig selbstkritisch prüfen
(Simon, 1955; Klein, 2008; Morrison, 2023; Owens & Hekman, 2012)
Das alles erfordert echten Unternehmens-Mut. Führung mit klarer Haltung übernimmt Verantwortung für das Morgen des Unternehmens – indem sie eine visionäre Führungskultur stiftet, die von genau diesem Verhalten geprägt ist.
Mein Hintergrund als Leadership Speaker
Ich bringe 20 Jahre Führungserfahrung in unterschiedlichsten Bereichen mit – kombiniert mit meiner Tätigkeit als hauptamtlich berufener Professor für Führungswissenschaft an der HWR Berlin.
Daraus ergibt sich mein Anspruch: für Sie sowohl praxisnah als auch wissenschaftlich fundiert über Unternehmens-Mut und authentische Führung zu sprechen. Sei es in meinen Keynotes als Leadership Speaker, in Publikationen oder in Beiträgen wie diesem.
Echter Unternehmens-Mut ist keine Floskel – er ist die Grundlage jeder wirksamen Führung.
Lassen Sie uns darüber sprechen. Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.
Ihr
Prof. Helmut Kleinschmidt
Quellenangaben
Banks, G. C. et al. (2016). A meta-analytic review of authentic and transformational leadership. The Leadership Quarterly, 27(4), 634–652.
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611–628.
Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.
Klein, G. (2008). Naturalistic decision making. Human Factors, 50(3), 456–460.
Montano, D. et al. (2023). Leadership styles and mental health. Journal of Leadership & Organizational Studies, 30(1), 90–107.
Morrison, E. W. (2023). Employee voice and silence. Annual Review of Organizational Psychology, 10, 79–107.
Owens, B. P., & Hekman, D. R. (2012). Modeling how to grow. Academy of Management Journal, 55(4), 787–818.
Palanski, M. E. et al. (2011). Team virtues and performance. Journal of Business Ethics, 99(2), 201–216.
Simon, H. A. (1955). A behavioral model of rational choice. The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99–118.
Simons, T. (2002). Behavioral integrity. Organization Science, 13(1), 18–35.
Vogelgesang, G. R. et al. (2013). The mediating effects of leader integrity. The Leadership Quarterly, 24(3), 405–413.
Walumbwa, F. O. et al. (2008). Authentic leadership. Journal of Management, 34(1), 89–126.